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梁海山:海尔整合GEA的“协同逻辑”

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发布日期:2016-11-20  作者:史亚娟 庄文静  浏览次数:789
 对于海外并购中的“协同效应”,海尔的并购理念、实施策略是什么?如何落地?在亲历海尔从三洋白电到斐雪派克,再到GEA三次重大海外并购中,实际操盘人青岛海尔董事长梁海山,有着一套全新的并购逻辑。 

采访/本刊社长、总编 杨光

本刊记者 史亚娟 庄文静

文/本刊记者 史亚娟

梁海山是海尔第一任轮值总裁,更是海尔内部历经20多年实战后“赛”出来的“良驹”。在梁海山的带领下,690不仅以优势的冰洗业务带动空调、彩电业务,还成功推动了海尔对日本三洋、新西兰斐雪派克白电业务的并购。

低调内敛、平易近人,是梁海山留给《中外管理》一行的最深印象。从与记者展开对话到配合事后拍照,这位曾经多次操盘海尔重大跨国并购案的年轻总裁,脸上始终带着羞涩的笑容……没有山东大汉的魁梧身材,独自疾步行走在海尔园区的他,始终平易谦和。

在青岛海尔收购GEA这起中国家电业最大一笔海外并购案中,后续对中美不同商业环境下庞大资产的“消化”问题,一直是外界关注的重点。

人们更加好奇的是,海尔如何将整合三洋白电与斐雪派克的成功经验复制于兼并的GEA当中?在中美两国法律及市场环境的巨大差异下,海尔能否实现同一平台多元文化的和谐并存?并购后如何将“协同效应”落到实处?

作为此次并购案的重要幕后操盘手,梁海山首次在接受《中外管理》一行专访时透露,自2016年6月7日最终完成交割到6月底,GEA已为青岛海尔贡献了34.6亿元的销售收入,规模利润达1.03亿元。而公司经营趋势的持续向上,是并购“协同效益”的初步体现,未来海尔将与GEA积极展开业务协同、组建“中美联合整合团队”,发挥GEA高管层和核心员工主导作用,共同应对整合中的风险与挑战。

“人单合一”应市场差异而变

《中外管理》:海尔向互联网转型过程中,在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理等方面已进行深入探索,尤其在“以用户为中心”的核心价值观上与GE高度契合,对此双方的一致态度是什么?海尔整合三洋白电时,在崇尚团队文化的日本企业推动“人单合一”并不顺利,该模式在GE又将如何推动?

梁海山:海尔与GE至今已有很长一段时间的交往历史。早在1990年代,GE首次进入中国市场,海尔便是其收购对象之一;2008年GE首次公开出售家电业务,海尔也是竞标者之一。基于双方在各自市场建立的强大竞争力,我们与GE的合作从未间断,也曾多次与GE高层座谈交流。前GE董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生一直是张首席敬重的企业领袖,海尔还专门研究学习GE的“六西格玛体系”以及200多项固定管理流程。

另一方面,GE也熟知海尔管理理念与企业文化,认可海尔“人单合一”模式。尽管存在中西方文化差异,但GE正在进行的“产品到用户”的转型思路与海尔不谋而合。就在2016年7月,GEA董事长奇普·布兰肯希专门到海尔详细了解“人单合一”,并与U+、创业孵化、制冷、洗涤、厨卫等在内的多个平台主展开交流,坚定了GEA融入海尔互联网转型的决心。

海尔在收购整合中会进行创新。所谓“整合”,旨在将每个员工的价值发挥到最大,而不是让他们沦为企业工具或达成既定目标的执行者。以海尔2011年收购三洋白电为例,日本文化强调团队精神,问题是员工“只知道执行领导命令,不知道执行市场命令”,由此海尔在不违反日本法律前提下改革企业机制:适当调整三洋原有工资体系和“职能式”评价标准,换之以市场目标为导向的评价体系;改革日本公司“能升不能降”的人事升迁制度,换之以目标和绩效为导向的人事机制。

而此次整合GEA,尽管同样属于体量庞大、剥离复杂业务的资产交易,但我们在与GEA团队沟通中发现,美国文化崇尚个人英雄主义,美国员工更希望企业主为他们提供一个自由驰骋的空间,支持他们自我创新并最终拿出被人认可的产品。这与海尔“人单合一”天然契合,因为我们一直都鼓励员工直面市场,做自己的CEO。此外,美国人的天性乐观,也让双方的交流更加顺畅、直接,就目前情况看,GEA员工对“人单合一”的反应是积极的,大家也都在通过样本实施,但模式推进不能操之过急,更不可脱离区域市场情况而上下“一刀切”。

《中外管理》:美国一项调查显示,世界上70%以上的收购均以失败告终,可见并购中的文化融合之难,海尔如何破解这个难题?

梁海山:不同文化之间的碰撞与融合,是所有跨国并购中都会遇到的,这方面我们在与GE高层谈判中就已达成共识。纵然中西方存在文化环境与法律制度的种种差异,天性使然,没有人不想获得外界的认可与尊重。这也是海尔与GEA合作的核心,我们会本着让员工最大限度发挥自身价值的初衷,联手为他们搭建创新平台,并给予试错机会。只是究竟如何引导创新以及提供具体的范围和形式,海尔会结合各国市场情况和消费者特点,应需而变。

总的来说,为实现产生1+1>2的协同效应,此次收购本着两个主导原则:一是承接引领的市场目标,首先在北美市场进一步发挥GEA品牌资产价值,提升其品牌活力;二是最大限度保证GEA优秀团队继续发挥自身创造力。由此GEA总部仍保留在美国肯塔基州路易斯维尔,海尔也会尊重信任对方富有才干的管理团队,使企业在现有高级管理团队引领下开展日常工作,独立运营。具体是由海尔高管团队、GEA高管及两位独立董事共同组成董事会,共同协同未来的战略方向和业务运营。此外,海尔今后在美国市场还将实行Haier、GE双品牌的相对独立运作。

以“抢单”方式实现业务协同

《中外管理》:建立独立董事会后,海尔此次“放权”与收购斐雪派克时采用的“三权让渡”是否存在一定关联?接下来将如何应对整合中的风险与挑战?

梁海山:董事会独立运转,并不意味着与海尔完全割裂。相反,为保障董事会各项制度的落地执行,海尔分别建立采购、研发、供应链三大业务协同委员会并让其实现自运转,随后,再在这些部门之上搭建管理协同委员会,以从宏观层面做好调配与分工。

针对此次并购中的潜在“文化冲突”,海尔早在2016年1月竞标阶段就已提前预见并筹划解决方案,目前已细化至并购整合的各个环节。2012年海尔收购新西兰斐雪派克采取的决策权、用人权、分配权“三权让渡”治理机制,对整合GEA具有启示意义:我们同样在GEA设立独立董事会进行监督和指导,董事会下,继续设立四大专业委员会分别负责战略、道德及合规、薪酬、审计工作。

实际上,“一并即死”是传统并购整合中极易出现的现象。但在海尔的理念中,并购的终极目的不是为了消灭对手,尤其对待GEA这类优质资产,我们不想看到它在海尔平台上被迅速同化,最终失去活力。而海尔规避以上风险的根本保障,是同时搭建多角度业务协同机制,其与传统管控机制存在本质区别,即它以延续原有组织文化与技术创新为根本目的,积极发挥被并购企业的资源优势,保障优良资产的独立发展。

除此之外,GEA董事会也是一个极其开放的组织体系,在未来的业务协同中,还会广泛吸纳IT、人力等一系列丰富的外部资源,在美国本土组建“中美联合整合团队”,并鼓励资源方以“抢单”方式实现“小微”化运作。

《中外管理》:以“抢单”方式实现业务协同,在并购整合中很少出现,海尔当初是如何想到这一策略的?有无“人单合一”于业务协同上的生动案例?

梁海山:海尔建立采购、研发、供应链三大业务协同委员会,并不是在海尔本部进行“抢单”,而是面向海尔在美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心,每个研发中心再延伸出众多触角,充分链接当地一流资源。由于这种机制正好契合海尔一以贯之的“全世界是我的研发部”的创新理念,可在全球各地搭建起庞大、开放式创新网络,“人单合一”之于业务协同的想法由此产生。

以此次海尔“研发协同”为例,就吸引了GEA首席技术官凯文.诺兰的浓厚兴趣。2016年4月12日,凯文.诺兰带团队来到青岛,就海尔与GEA研发协同问题与海尔本部团队进行对接。沟通中凯文得知,海尔研发平台准备建立一个全球研发协同委员会,主要负责全球产品和技术协同。这样的规划,让凯文.诺兰怦然心动,因为他一直有个梦想:通过一个面向全球的平台,在家电研发领域尽情释放自己的才华与价值。遗憾的是,GE家电主要面向欧美区域,凯文.诺兰的梦想一直受限。

但这并不是让凯文.诺兰兴奋的关键所在,他更欣喜于海尔全球研发协同委员会主要负责人“委员长”的产生机制——只要你有想法,拿出让大家认可的方案,无论你是谁,都可以竞岗。回到美国,凯文.诺兰用一个多月时间精心准备竞选方案。5月18日,他带着自己的方案再次来到青岛,最终“抢”到了海尔全球研发协同委员会负责人这一“单”。

看重协同背后的“用户价值”

《中外管理》:接下来,海尔在采购、研发、供应链三大业务协同上的具体规划是怎样的?如何让协同机制在国际市场产生效应?

梁海山:从6月6日完成交割,海尔目前已顺利搭建GEA组织体系,并形成了交互配合的协同机制。而“完成交割、实现稳定过渡,保证原有组织业绩的稳定提升”也是海尔布局整个北美市场的前提与底线。目前所有业务协同都在稳步推动中,尚未形成具体“时间表”。需要强调的是,回顾三洋白电到斐雪派克再到GEA三次海外并购历程,“研发协同”一直是海尔海外并购战略中最值得整合的强势资源。但并购不是获取研发资源的唯一方式,因为对待更多开放研发体系以及市场中广泛存在的分散资源,无法简单从一次并购中获取,所以我们在“协同效应”中首先看重的是用户资源的获取,这也是收购前期最直观的市场表现。

一方面对海尔而言,早已深耕美国市场多年并在美国拥有自己的品牌,而品牌体验的基础,是先有顾客资源。与GEA合作,恰恰可直接获取其背后强大的顾客资源,这就有了从顾客资源向用户资源转化的基础。此外,海尔还可借收购深入渗透至美国市场,巩固自身在家电领域的全球领导地位,毕竟“GE”强大的品牌溢价,为我们“借船出海”省力不少。

另一方面对GEA而言,融入海尔生态后,要依托自身百年品牌积累的用户基础创造更大价值,就必须直面用户,依托互联网,驱动企业从“以自我为中心”转型至“与用户融合共创”的平台,这也是海尔在此次收购中给予GEA的重要意义。

《中外管理》:海尔“牵手”GEA,是不是意味着将诞生一个覆盖全球的网络,完美互补各自在渠道与产品上的优势:GEA可快速获取中国乃至亚洲市场份额,实现家电业务新的盈利增长;而海尔则可凭借GEA在覆盖全美的销售网络,实现“Haier”、“GE”、“FPA”三大品牌资源的系统整合?终极目标是什么?

梁海山:是的。“协同”的终极目的是实现资源的“市场增值”。针对如何协同收购后双方的采购资源、研发资源、制造资源以及市场资源,海尔方面凝聚了海尔、GEA、斐雪派克三组不同团队的力量。斐雪派克被海尔收购后,自身在美国也组建了团队,后收购了美国最高端厨电品牌DCS,这个品牌比斐雪派克还要高端,专注烧烤等户外厨电用品。

实际上,海尔要想在美国市场获得整体提升,首先需要实现海尔、GEA、斐雪派克三大团队的资源共享、技术配合,最终研发出满足当地市场需求的差异化产品,并能与用户展开交互,整体提升海尔海外市场形象。

此外,海尔之所以侧重用品牌联盟形式在美国发挥“协同增值”,也想借力GE强大的物流与售后服务体系。拥有百年历史的GE集团,专注于生产洗碗机和冰箱等大型家电,尤其在以预装家电住宅为主流的北美市场拥有很高的品牌实力。与中国不同,美国家电渠道覆盖建筑、装修两大市场,但不采取公开、连锁形式,几乎全被GE渠道系统垄断,实现了B2B、B2C业务的全方位覆盖。这近似于国内提供“精装修”服务的地产商角色,售后服务完全按照建筑流程操作,但在配送及安装时间、安装选材上给予消费者自主权,契合海尔一直强调的用户交互思想。

责任编辑:朱丽

来源:《中外管理》

 
 
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